Esta visi\u00f3n fue planteada por\u00a0Teresa Guti\u00e9rrez Smith<\/b>, country manager de\u00a0Tesla en M\u00e9xico y Latinoam\u00e9rica<\/b>, durante el\u00a0IV Foro Trasciende \u201cTransformando el presente, construyendo el ma\u00f1ana\u201d<\/i>, organizado por\u00a0CANACO-SERVYTUR Le\u00f3n<\/b>.<\/p>\n
A partir de una visi\u00f3n integral que\u00a0conecta tecnolog\u00eda, negocio, servicio, cultura organizacional y sentido de vida,<\/b>\u00a0la exposici\u00f3n desmenuz\u00f3 los elementos que, en conjunto, conforman el\u00a0nuevo modelo de liderazgo que exige esta era acelerada<\/b>.<\/p>\n
Con m\u00e1s de 25 a\u00f1os de trayectoria en innovaci\u00f3n, consultor\u00eda, planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica y mercadotecnia,\u00a0<\/b>Guti\u00e9rrez plante\u00f3 lo que llam\u00f3\u00a0\u201cel algoritmo del l\u00edder\u201d\u00a0<\/b>en un contexto donde\u00a0inteligencia artificial, talento y rob\u00f3tica convergen y transformar\u00e1n\u00a0<\/i>el futuro inmediato.<\/p>\n
A partir de ah\u00ed, abord\u00f3 la urgencia de\u00a0redefinir el liderazgo, la adopci\u00f3n eficiente de tecnolog\u00eda, la importancia de la estrategia, el rol insustituible del talento,<\/b>\u00a0el valor del prop\u00f3sito y una profunda reflexi\u00f3n personal sobre resiliencia y sentido de vida.<\/p>\nUn presente que se acelera<\/h3>\n
Guti\u00e9rrez destac\u00f3 que la actual convergencia entre inteligencia artificial, talento humano y rob\u00f3tica redefine el concepto de futuro.<\/b>\u00a0Afirm\u00f3 que quienes hoy ocupan posiciones de liderazgo est\u00e1n llamados a\u00a0orientar ese cambio con fuerza y visi\u00f3n.\u00a0<\/b>Sin embargo, contrast\u00f3 ese reto con un dato cr\u00edtico de Gallup:\u00a0solo 15% de las personas est\u00e1n comprometidas con su trabajo<\/b>, pese a que los empleados comprometidos son 50% m\u00e1s creativos, tienen mejor desempe\u00f1o y logran mayor crecimiento profesional.<\/p>\n
Advirti\u00f3 que los pr\u00f3ximos 20 a\u00f1os traer\u00e1n transformaciones mayores a las de los \u00faltimos dos siglos:\u00a0viajes interestelares, electricidad inal\u00e1mbrica, robots en las calles y conducci\u00f3n aut\u00f3noma.\u00a0<\/b>Este panorama, dijo,\u00a0exige l\u00edderes capaces de anticiparse, adaptarse y actuar con claridad estrat\u00e9gica.<\/b><\/p>\nDiagnosticar el dolor del negocio<\/h3>\n
La directiva se\u00f1al\u00f3 que el primer pilar para integrar la inteligencia artificial es entender\u00a0\u201clos dolores de la organizaci\u00f3n\u201d.<\/b>\u00a0Esto implica revisar\u00a0estados financieros, identificar fallas en operaci\u00f3n, experiencia del cliente, costos o tiempos de innovaci\u00f3n<\/i>. Solo detectando con precisi\u00f3n qu\u00e9 necesita la compa\u00f1\u00eda puede definirse una estrategia tecnol\u00f3gica con sentido.<\/p>\n
![\"Teresa](\"https:\/\/oem.com.mx\/elsoldeleon\/img\/27194888\/1765298466\/BASE_LANDSCAPE\/1200\/image.webp\")
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Record\u00f3 que apenas 16% de los principales CEOs del mundo consideran tener una estrategia s\u00f3lida para afrontar los retos de la IA,<\/b>\u00a0lo que revela un rezago incluso en grandes corporativos. A ello se suma que\u00a095% de los proyectos de inteligencia artificial han fracasado,<\/b>\u00a0no por la tecnolog\u00eda en s\u00ed, sino por implementarla sin direcci\u00f3n clara. La tecnolog\u00eda \u2014insisti\u00f3\u2014 debe ser un veh\u00edculo para resolver problemas reales, no un fin en s\u00ed misma.<\/p>\n
Mencion\u00f3 el caso de\u00a0Robinhood<\/i>, la app que simplific\u00f3 radicalmente el\u00a0proceso de inversi\u00f3n en Estados Unidos:\u00a0<\/b>identific\u00f3 el dolor del usuario com\u00fan, simplific\u00f3 el sistema y luego lo digitaliz\u00f3, reduciendo tr\u00e1mites de semanas a minutos.<\/p>\nEstrategia, personalizaci\u00f3n y priorizaci\u00f3n de clientes<\/h3>\n
En un entorno de alta competencia, explic\u00f3 que la clave est\u00e1 en\u00a0usar los datos para personalizar.\u00a0<\/b>Present\u00f3 un framework basado en clasificar clientes por volumen y rentabilidad:\u00a0clientes uno (altos en ambos), clientes dos y tres (aportan masa o rentabilidad moderada) y clientes cuatro (baja rentabilidad y bajo volumen).<\/i><\/p>\n
Pregunt\u00f3 cu\u00e1ntas empresas conocen por nombre a sus clientes uno, quienes generan la mayor parte del valor. Se\u00f1al\u00f3 que\u00a0la estrategia debe enfocarse en retenerlos, optimizar su experiencia y convertir a los clientes dos y tres en clientes uno.<\/b>\u00a0De igual forma, indic\u00f3 que es v\u00e1lido decidir qu\u00e9 segmentos no se atender\u00e1n.<\/p>\n
Relat\u00f3 su experiencia en Rappi<\/b>: aun con competencia feroz, identificaron a los usuarios de mayor valor \u2014los que hac\u00edan m\u00e1s de diez pedidos al mes\u2014 y\u00a0personalizaron completamente su servicio.\u00a0<\/b>Esto llev\u00f3 a un crecimiento de triple d\u00edgito y a la primera etapa de rentabilidad de la empresa en ocho a\u00f1os.<\/p>\n
Guti\u00e9rrez cuestion\u00f3 cu\u00e1ntas empresas tienen a una\u00a0persona dedicada a estudiar c\u00f3mo integrar IA en procesos cotidianos.<\/b>\u00a0Aclar\u00f3 que 30% de las actividades ya pueden automatizarse, no para sustituir personas, sino para liberar tiempo hacia tareas de alto valor: innovaci\u00f3n, diferenciaci\u00f3n y estrategia.<\/p>\n
Desmitific\u00f3 el temor al reemplazo total:\u00a0<\/b>la IA a\u00fan no tiene la capacidad creativa, contextual ni iterativa del talento humano. Explic\u00f3 que incluso los mejores modelos generan respuestas incorrectas cuando no reciben el contexto adecuado. Compar\u00f3 esta etapa con\u00a0la revoluci\u00f3n industrial y el surgimiento del internet:\u00a0<\/b>la tecnolog\u00eda no elimina los empleos, sino los redefine.<\/p>\nLos tres ingredientes esenciales<\/h3>\n
En su experiencia en m\u00faltiples industrias \u2014manufactura, petroleras, helados, juguetes, tecnolog\u00eda\u2014 identific\u00f3 tres factores que distinguen a las empresas exitosas:<\/p>\n
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Definir d\u00f3nde se va a jugar:<\/b>\u00a0tener una estrategia clara.<\/p>\n<\/li>\n
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Establecer procesos simples y escalables:<\/b>\u00a0no solo digitalizados, sino funcionales.<\/p>\n<\/li>\n
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Construir el talento adecuado:<\/b>\u00a0personas capaces de generar resultados extraordinarios.<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n
Describi\u00f3 c\u00f3mo, en un summit global de CEOs, la diferencia entre los l\u00edderes promedio y los extraordinarios radica en su mentalidad: mientras 95% solo intenta que el \u201cbarco\u201d llegue de A a B sin fallas, el 5% repiensa rutas, eficiencia, talento y combustible.<\/b>\u00a0Son l\u00edderes que buscan hacer las cosas de manera excepcional y no solo cumplir.<\/p>\n
Liderazgo que sirve: resultados, impacto y comunidad<\/h3>\n
Para Guti\u00e9rrez, un l\u00edder aut\u00e9ntico es quien sirve:\u00a0genera resultados excepcionales, crea impacto, construye comunidad y lidera desde la acci\u00f3n, no desde la distancia.<\/b>\u00a0Cit\u00f3 a su abuela:\u00a0\u201cEl que no est\u00e1 hecho para servir no sirve para la vida\u201d.<\/i><\/p>\n
Comparti\u00f3 una an\u00e9cdota de sus inicios en Nestl\u00e9<\/b>, donde se acerc\u00f3 al entonces CEO Juan Carlos Marroqu\u00edn para proponer reducir el proceso de innovaci\u00f3n de 12 meses a 12 semanas. El directivo la escuch\u00f3,\u00a0se involucr\u00f3 y autoriz\u00f3 los recursos.<\/b>\u00a0En seis meses, Nestl\u00e9 M\u00e9xico redefini\u00f3 su proceso de innovaci\u00f3n. Ese \u2014dijo\u2014 es el efecto de un liderazgo al servicio de los dem\u00e1s.<\/p>\n
Disciplina, excelencia y prop\u00f3sito<\/h3>\n
Compar\u00f3 el alto rendimiento empresarial con el deportivo usando el caso de Cristiano Ronaldo. El futbolista, dijo, reconoce que\u00a0\u201cnadie quiere ser Ronaldo\u201d\u00a0<\/i>porque pocos est\u00e1n dispuestos a pagar el precio de la excelencia:\u00a0madrugar, entrenar horas diarias, sacrificar comodidad y sostener disciplina durante a\u00f1os.<\/b><\/p>\n
Extendi\u00f3 la met\u00e1fora al liderazgo personal: cada persona debe aspirar a ser \u201cel Ronaldo de su propia vida\u201d. Sin direcci\u00f3n clara \u2014advirti\u00f3\u2014\u00a0se vive en piloto autom\u00e1tico y se llega a cualquier lugar.<\/b><\/p>\n
Tambi\u00e9n resalt\u00f3 la importancia de pensar:\u00a0en un mundo hiperconectado,<\/b>\u00a0la gente vive ocupada, no reflexiva. Record\u00f3 los h\u00e1bitos de Warren Buffett (dos horas semanales de aislamiento) y Bill Gates (tres d\u00edas al mes para leer y desconectarse). Sin tiempo para pensar, dijo,\u00a0es imposible entender el prop\u00f3sito.<\/b><\/p>\n
Un estudio de Harvard, explic\u00f3, muestra que\u00a0mayor conexi\u00f3n con el prop\u00f3sito genera mejor desempe\u00f1o,<\/b>\u00a0incluso comparando profesionales de alta especializaci\u00f3n con personal de intendencia en hospitales. El prop\u00f3sito impacta por igual.<\/p>\n
El riesgo de perder el prop\u00f3sito<\/h3>\n
Narr\u00f3 el caso del fot\u00f3grafo Kevin Carter, ganador del Pulitzer, quien tom\u00f3 una imagen ic\u00f3nica de una\u00a0ni\u00f1a en Sud\u00e1n al borde de la muerte.<\/b>\u00a0Cuando le preguntaron qu\u00e9 pas\u00f3 con la menor, \u00e9l respondi\u00f3 que no lo sab\u00eda:\u00a0estaba concentrado en obtener la foto, no en la persona.\u00a0<\/b>Aunque la ni\u00f1a sobrevivi\u00f3, Garter no resisti\u00f3 la carga emocional y se quit\u00f3 la vida.<\/p>\n
Para Guti\u00e9rrez, esta historia muestra que\u00a0lograr metas sin un \u201cpara qu\u00e9\u201d puede conducir a la p\u00e9rdida del sentido.<\/b>\u00a0\u201c\u00bfDe qu\u00e9 sirve ganar el mundo si pierdes tu vida?\u201d, reflexion\u00f3.<\/i><\/p>\n
Experiencia vs trascendencia<\/h3>\n
La\u00a0ejecutiva de Tesla<\/b>\u00a0expres\u00f3 preocupaci\u00f3n porque\u00a0j\u00f3venes altamente preparados buscan trabajos solo por \u201cvivir una experiencia\u201d,<\/b>\u00a0sin claridad de prop\u00f3sito. Asegur\u00f3 que el objetivo de la vida no es viajar o comer bien,\u00a0sino convertirse en personas extraordinarias que transformen su entorno.<\/b><\/p>\n
Ejemplific\u00f3 con dos familias millonarias estadounidenses:\u00a0los Vanderbilt,<\/b>\u00a0cuyo legado centrado en el disfrute se extingui\u00f3 en pocas generaciones, y los Rockefeller,<\/b>\u00a0cuyo modelo basado en servicio y disciplina los mantiene vigentes y exitosos despu\u00e9s de cinco generaciones. Para ella, los valores y el prop\u00f3sito s\u00ed impactan los resultados de largo plazo.<\/b><\/p>\n
El talento con PhD: pasi\u00f3n, hambre y drive<\/h3>\n
Hablando de reclutamiento, explic\u00f3 que el valor de un profesional es la suma de conocimientos y habilidades,\u00a0<\/b>pero lo que realmente multiplica es la actitud. Critic\u00f3 el\u00a0\u201cs\u00edndrome Sheldon Cooper\u201d:<\/i>\u00a0personas brillantes pero incapaces de mover al equipo.<\/p>\n
Dijo buscar talento con\u00a0pasi\u00f3n, hambre e \u00edmpetu.<\/b>\u00a0Estos elementos, afirm\u00f3, son indispensables para asumir los retos acelerados de la era de la IA, donde el recurso m\u00e1s valioso es el tiempo.<\/b><\/p>\n
Una vida que cambi\u00f3 en un segundo<\/h3>\n
La parte m\u00e1s \u00edntima de su ponencia fue el relato de su accidente a los 17 a\u00f1os.\u00a0Tras una ca\u00edda aparentemente menor en el Estadio Azteca,<\/b>\u00a0sufri\u00f3 una disecci\u00f3n de la car\u00f3tida izquierda que dej\u00f3 apenas 3% de circulaci\u00f3n en su cerebro.\u00a0El diagn\u00f3stico fue devastador: \u201cTe vas a morir hoy\u201d.<\/i><\/p>\n
Tuvo que despedirse de su familia, su coraz\u00f3n se detuvo y fue reanimada por un equipo m\u00e9dico. Sobrevivi\u00f3, pero perdi\u00f3 temporalmente la visi\u00f3n, la movilidad y el habla.\u00a0Pas\u00f3 tres meses hospitalizada y luego inici\u00f3 un proceso de recuperaci\u00f3n total.<\/b><\/p>\n
Ese episodio le dio, dijo, una segunda oportunidad y una claridad absoluta sobre prioridades. Aprendi\u00f3 que la vida cambia en un segundo y que\u00a0lo \u00fanico que puede controlarse es la actitud frente a lo que toca vivir.\u00a0<\/b>Desde entonces\u00a0adopt\u00f3 la gratitud\u00a0<\/b>como eje personal:\u00a0\u201cCuando est\u00e1s sano tienes mil problemas, cuando est\u00e1s enfermo solo tienes uno\u201d.<\/i><\/p>\n
Cerr\u00f3 reflexionando que\u00a0la resiliencia y el prop\u00f3sito son habilidades esenciales<\/b>\u00a0para liderar en la\u00a0era de la inteligencia artificial, donde la incertidumbre ser\u00e1 la norma.<\/b><\/p>\n
Conclusi\u00f3n<\/b>: el l\u00edder del futuro es tecnol\u00f3gico, estrat\u00e9gico y profundamente humano<\/p>\n
Teresa Guti\u00e9rrez Smith concluy\u00f3 su mensaje recordando que\u00a0la inteligencia artificial no sustituir\u00e1 al talento humano<\/b>\u00a0preparado,<\/b>\u00a0pero s\u00ed al que no se prepare. El liderazgo del futuro \u2014sostuvo\u2014 requiere\u00a0claridad estrat\u00e9gica, procesos simples, dominio tecnol\u00f3gico, actitud multiplicadora, prop\u00f3sito profundo y la capacidad<\/i>\u00a0de servir.<\/p>\n
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