Un entorno de cambios constantes, presiones del talento, transformaci\u00f3n de la funci\u00f3n de gesti\u00f3n de personas, son s\u00f3lo algunos desaf\u00edos en puerta para RH.<\/p>\n
El\u00a02026 para Recursos Humanos\u00a0ser\u00e1 un a\u00f1o de oportunidades, pero tambi\u00e9n de retos. Un entorno de\u00a0cambios constantes<\/b>, presiones del talento, transformaci\u00f3n de la funci\u00f3n de gesti\u00f3n de personas, son s\u00f3lo algunos desaf\u00edos en puerta (y preocupaciones) para la agenda de los directivos de Capital Humano.<\/p>\n
De acuerdo con el\u00a0Estudio Anual CHROs M\u00e9xico 2026<\/i>\u00a0de la firma World Talent Advisors (WTA), las \u00e1reas de Recursos Humanos est\u00e1n \u201cviviendo una\u00a0transformaci\u00f3n profunda\u201d, en medio de cambios regulatorios, tecnol\u00f3gicos, demogr\u00e1ficos y econ\u00f3micos.<\/p>\n
El informe, que recopila la opini\u00f3n de directores de Recursos Humanos de principales compa\u00f1\u00edas multinacionales que operan en M\u00e9xico, muestra\u00a07 retos para estos departamentos<\/b>, los cuales, si bien representan una oportunidad para seguir posicionando la funci\u00f3n como un rol estrat\u00e9gico en las compa\u00f1\u00edas, conlleva nuevos enfoques en c\u00f3mo se aborda la gesti\u00f3n de las personas.<\/p>\n
Estos son\u00a0los desaf\u00edos y preocupaciones<\/b>\u00a0de los directores de Recursos Humanos en M\u00e9xico para este a\u00f1o:<\/p>\n1. Demasiada transformaci\u00f3n al mismo tiempo<\/h2>\n
Los\u00a0directores de RH est\u00e1n saturados<\/b>\u00a0y esto se debe a m\u00faltiples cambios ocurriendo al mismo tiempo: nuevos modelos de negocio,\u00a0reformas laborales, digitalizaci\u00f3n acelerada, presi\u00f3n en costos, y nuevas expectativas de los colaboradores, son algunos aspectos en la agenda de trabajo.<\/p>\n
De hecho, la encuesta\u00a0Work in Progress<\/i>\u00a0de Buk posiciona a las\u00a0\u00e1reas de Capital Humano como las m\u00e1s estresadas<\/b>. El 55% de las personas que trabaja en estos departamentos reporta estr\u00e9s laboral, por encima del promedio de 44% para el resto de las funciones en las empresas.<\/p>\n
\u201cLa transformaci\u00f3n dej\u00f3 de ser un proyecto con inicio y fin; se convirti\u00f3 en un estado permanente del sistema. Esto ha elevado la\u00a0presi\u00f3n sobre las organizaciones<\/b>, particularmente, sobre los equipos directivos\u201d, se\u00f1ala el informe de WTA.<\/p>\n2. Productividad y rentabilidad, el nuevo lenguaje de RH<\/h2>\n
En a\u00f1os anteriores, los desaf\u00edos para la gesti\u00f3n de talento giraban en torno al bienestar, la cultura organizacional y el compromiso laboral, y aunque esos temas siguen presentes en la agenda, este a\u00f1o\u00a0la productividad es una de las prioridades<\/b>.<\/p>\n \u201cLos CHROs coinciden en que\u00a0el costo laboral est\u00e1 bajo un escrutinio mucho m\u00e1s fino, especialmente en industrias intensivas en mano de obra. La expectativa hacia Recursos Humanos ya no es solo cuidar a las personas, sino ayudar activamente a proteger el P&L, repensando modelos de workforce planning, esquemas operativos, turnos, roles y capacidades\u201d, explica el estudio.<\/p>\n<\/blockquote>\n Algunos factores que influyen en esta preocupaci\u00f3n son las \u00faltimas reformas laborales, y las que pueden materializarse este a\u00f1o, como la reducci\u00f3n de la jornada de trabajo; adicional a la pol\u00edtica de incremento al\u00a0salario m\u00ednimo y la presi\u00f3n en el resto de las remuneraciones, y un entorno econ\u00f3mico complicado el a\u00f1o pasado.<\/p>\n El escenario actual no s\u00f3lo exige que la funci\u00f3n de Capital Humano se convierta en un socio-estrat\u00e9gico de negocio. Los directivos de gesti\u00f3n de talento reconocen que el entorno demanda la transformaci\u00f3n hacia\u00a0un actor pol\u00edtico-organizacional<\/b>; es decir, que articule intereses, traduzca la estrategia en experiencias humanas, contenga emocionalmente a la organizaci\u00f3n y acompa\u00f1e decisiones dif\u00edciles que afectan personas, estructuras y culturas.<\/p>\n Lo expresado por los ejecutivos de RH, es que esta funci\u00f3n requiere una doble legitimidad. Por un lado, ser\u00a0la voz del colaborador<\/b>; por otro, ser un\u00a0socio cre\u00edble del negocio<\/b>, capaz de hablar de estrategia, rentabilidad, inversi\u00f3n y riesgos con la misma solvencia que cualquier otro miembro del comit\u00e9 ejecutivo.<\/p>\n Es uno de los temas que cada a\u00f1o se incluyen en la agenda, y no es para menos,\u00a0el liderazgo tiene una influencia importante<\/b>\u00a0en la gesti\u00f3n de los colaboradores. Este a\u00f1o, la calidad de los l\u00edderes continua como una de las principales\u00a0limitantes del desempe\u00f1o organizacional.<\/p>\n \u201cLas\u00a0nuevas generaciones demandan l\u00edderes distintos<\/b>: m\u00e1s conscientes, m\u00e1s cercanos, capaces de desarrollar, de sostener conversaciones dif\u00edciles y de inspirar m\u00e1s all\u00e1 del control jer\u00e1rquico\u201d, puntualiza WTA.<\/p>\n<\/blockquote>\n La\u00a0adopci\u00f3n de la inteligencia artificial\u00a0se est\u00e1 convirtiendo en una fuente de ansiedad, m\u00e1s all\u00e1 de las oportunidades que representa para la mejora de procesos de Recursos Humanos.<\/p>\n Existe una conciencia clara de que\u00a0RH ha llegado tarde a la automatizaci\u00f3n b\u00e1sica<\/b>\u00a0y que la adopci\u00f3n de IA sin fundamentos s\u00f3lidos puede amplificar problemas estructurales.<\/p>\n\n
3. RH como socio pol\u00edtico-organizacional<\/h2>\n
4. Desarrollo de liderazgo<\/h2>\n
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5. Inteligencia artificial: oportunidad o riesgo<\/h2>\n
6. Desarrollo de empleabilidad<\/h2>\n