{"id":25055,"date":"2026-05-20T17:56:28","date_gmt":"2026-05-20T22:56:28","guid":{"rendered":"https:\/\/puertointerior.guanajuato.gob.mx\/blog\/?p=25055"},"modified":"2026-05-20T17:56:28","modified_gmt":"2026-05-20T22:56:28","slug":"tendencias-globales-de-capital-humano-2026","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/puertointerior.guanajuato.gob.mx\/blog\/2026\/05\/20\/tendencias-globales-de-capital-humano-2026\/","title":{"rendered":"Tendencias globales de Capital Humano 2026"},"content":{"rendered":"

De las tensiones a los puntos de inflexi\u00f3n: eligiendo la ventaja humana.<\/h2>\n
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En 2026, las organizaciones est\u00e1n dejando atr\u00e1s una etapa de gesti\u00f3n de tensiones para adentrarse en un escenario marcado por puntos de inflexi\u00f3n.<\/p>\n

La transformaci\u00f3n que viven hoy las empresas ya no es gradual ni predecible. La combinaci\u00f3n de inteligencia artificial, cambios acelerados en el trabajo y un entorno econ\u00f3mico y social cada vez m\u00e1s inestable ha situado a las organizaciones ante un nuevo ciclo que les obliga a tomar decisiones inmediatas.<\/p>\n

En este contexto, la competitividad ya no depende \u00fanicamente de anticipar el cambio, sino de la capacidad de las empresas para orquestar personas, capacidades y recursos con mayor velocidad ante necesidades que evolucionan de forma constante. El \u00e9xito se mide por la calidad de la planificaci\u00f3n, pero tambi\u00e9n por la habilidad de experimentar, ajustar y adaptarse de manera continua.<\/p>\n

A medida que la inteligencia artificial se integra progresivamente en los procesos, transforma c\u00f3mo se realiza el trabajo y c\u00f3mo se toman decisiones, c\u00f3mo se construye la confianza y c\u00f3mo se crea valor. La diferenciaci\u00f3n, por tanto, deja de residir en la tecnolog\u00eda en s\u00ed, cada vez m\u00e1s accesible y replicable, para situarse en la capacidad humana de adaptaci\u00f3n, creatividad y juicio en entornos de incertidumbre.<\/p>\n

El estudio\u00a0\u2018Tendencias Globales de Capital Humano 2026: De las tensiones a los puntos de inflexi\u00f3n, eligiendo la ventaja humana\u2019<\/b>, elaborado por Deloitte, ahonda en los principales retos que afrontan las organizaciones en materia de gesti\u00f3n de talento. Entre estos desaf\u00edos, el informe destaca que el 93% de la inversi\u00f3n que est\u00e1n efectuando las compa\u00f1\u00edas en IA se concentra en tecnolog\u00eda y solo una peque\u00f1a partida -el 7%- en personas, pese a que el factor humano es clave para maximizar el retorno, lo que refleja un notable desequilibrio.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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“En 2026, las tensiones que atraviesa el mundo laboral han alcanzado un punto de inflexi\u00f3n. La ventaja competitiva no se obtiene \u00fanicamente mediante el despliegue de inteligencia artificial, sino a trav\u00e9s de un dise\u00f1o intencional de c\u00f3mo humanos y m\u00e1quinas colaboran para multiplicar el impacto humano. Aquellas organizaciones que construyan su ventaja humana gracias a la tecnolog\u00eda ser\u00e1n las que definan los est\u00e1ndares de \u00e9xito en la pr\u00f3xima curva del crecimiento”.<\/sub><\/p><\/blockquote>\n

Joan Pere Salom, socio responsable de Human Capital de Deloitte Espa\u00f1a<\/span><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Gestionar las relaciones entre humanos y m\u00e1quinas<\/h4>\n

La colaboraci\u00f3n entre personas y tecnolog\u00eda se est\u00e1 consolidando como una fuente de valor para las organizaciones, al reforzar la claridad, la confianza y la coherencia en la toma de decisiones y en la manera de organizar el trabajo. En este sentido, la mayor\u00eda ve la importancia del dise\u00f1o de estas interacciones -para el 66% es esencial-, pero la realidad es que muy pocas est\u00e1n actuando en consecuencia, ya que solo el 7% est\u00e1 trabajando realmente en definir c\u00f3mo deben colaborar personas y m\u00e1quinas.<\/p>\n

En la pr\u00e1ctica, muchas organizaciones est\u00e1n incorporando la inteligencia artificial sin replantear en profundidad la forma en la que se organiza el trabajo. En lugar de dise\u00f1ar nuevos modelos desde el inicio, el 59% de las organizaciones contin\u00faa adoptando un enfoque centrado principalmente en la tecnolog\u00eda y en la eficiencia, introduciendo la IA sobre procesos ya existentes, lo que dificulta crear flujos de trabajo m\u00e1s simples, conectados y coherentes entre personas y sistemas.<\/p>\n

El 84% de las organizaciones todav\u00eda no ha redise\u00f1ado el trabajo ni los roles para adaptarlos a la IA, lo que limita su capacidad para capturar todo su potencial. Como resultado, surgen fricciones en el d\u00eda a d\u00eda, dudas en la toma de decisiones y falta de claridad en la atribuci\u00f3n de responsabilidades, dificultando la combinaci\u00f3n efectiva entre el criterio humano y las capacidades de los sistemas.<\/p>\n

Este enfoque refuerza la idea central del informe: el desaf\u00edo no reside en la tecnolog\u00eda, sino en integrar a las personas en el dise\u00f1o del trabajo. Solo cuando la colaboraci\u00f3n entre humanos y m\u00e1quinas se define de forma deliberada es posible capturar el retorno diferencial que la IA promete generar y duplican la probabilidad de superar expectativas de ROI.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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La ventaja de la orquestaci\u00f3n<\/h4>\n

La ventaja competitiva depende de la capacidad de cada organizaci\u00f3n para convertir intenci\u00f3n en acci\u00f3n, reconfigurando capacidades y recursos a medida que cambian el mercado, la tecnolog\u00eda o la demanda. El informe de\u00a0Deloitte resalta que el 67% de los l\u00edderes corporativos afirma que su principal diferenciador ser\u00e1 la rapidez y flexibilidad<\/b>, lo que depender\u00e1 de su capacidad para aprender a orquestar capacidades y recursos en tiempo real.<\/p>\n

Actualmente, en Espa\u00f1a la orquestaci\u00f3n se percibe como altamente relevante, tal como manifiesta el 85% de los directivos encuestados, que lo considera muy o extremadamente importante.<\/p>\n

Sin embargo, esta ambici\u00f3n contrasta con una brecha clara en la ejecuci\u00f3n. Solo el 50% de los trabajadores y managers considera que su organizaci\u00f3n est\u00e1 aprovechando realmente su potencial, lo que evidencia limitaciones en la forma en que se activan y combinan las capacidades internas. A ello se suma que \u00fanicamente el 28% de las organizaciones opera en la actualidad con equipos din\u00e1micos, capaces de configurarse y reconfigurarse en funci\u00f3n de las necesidades del negocio.<\/p>\n

Joan Pere Salom se\u00f1ala que \u201cla ventaja ya no estar\u00e1 en tener talento o tecnolog\u00eda, sino en la capacidad de desplegarlos de forma integrada y orientada a impacto\u201d.<\/p>\n

En este contexto, la capacidad de respuesta al ritmo del entorno exigir\u00e1 modelos organizativos cada vez m\u00e1s din\u00e1micos, capaces de orquestar de forma integrada personas, tecnolog\u00eda y datos. No es una tendencia a futuro, sino una necesidad inminente: el 59% de los directivos reconoce que este tipo de equipos ser\u00e1 cr\u00edtico en los pr\u00f3ximos tres a\u00f1os, lo que confirma que la evoluci\u00f3n del modelo operativo ser\u00e1 determinante para sostener la competitividad.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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La funci\u00f3n de las funciones<\/h4>\n

Las organizaciones se enfrentan a una creciente presi\u00f3n para operar con mayor velocidad, integraci\u00f3n y agilidad, mientras que muchas funciones corporativas siguen respondiendo a un modelo dise\u00f1ado para estabilidad, eficiencia y control.<\/p>\n

A medida que la inteligencia artificial, la automatizaci\u00f3n y los datos integrados facilitan la colaboraci\u00f3n transversal, estas estructuras heredadas se convierten en una barrera para la innovaci\u00f3n y el crecimiento del negocio.<\/p>\n

Ante estos retos, los l\u00edderes deben equilibrar el mantenimiento de la especializaci\u00f3n con la creaci\u00f3n de equipos m\u00e1s fluidos y colaborativos capaces de avanzar r\u00e1pidamente en las prioridades estrat\u00e9gicas.<\/p>\n

En este sentido, aunque el 66% de los miembros de comit\u00e9s de direcci\u00f3n reconoce la necesidad de evolucionar m\u00e1s all\u00e1 de las funciones tradicionales, solo el 7% est\u00e1 logrando avances significativos. En Espa\u00f1a, pese al consenso existente -el 71% considera muy o extremadamente importante ir m\u00e1s all\u00e1 de los l\u00edmites funcionales-, solo el 31% afirma estar dando pasos concretos en esta direcci\u00f3n, lo que evidencia la dificultad de traducir esta visi\u00f3n en cambios reales en la organizaci\u00f3n del trabajo.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Otras tendencias relevantes que generan impacto<\/h4>\n

\u201cLa clave est\u00e1 en c\u00f3mo decidimos aplicar la inteligencia artificial. Cuando la IA se orienta de forma intencional a potenciar la ventaja humana -a amplificar la capacidad, el criterio y el impacto de las personas- no solo aumenta el retorno de la inversi\u00f3n, sino que tambi\u00e9n construimos organizaciones m\u00e1s resilientes, m\u00e1s adaptativas y, en \u00faltima instancia, m\u00e1s humanas\u201d, sintetiza Joan Pere Salom.<\/p>\n

El informe de Deloitte tambi\u00e9n se centra en c\u00f3mo la cultura se est\u00e1 consolidando como la barrera menos visible, pero m\u00e1s determinante, en la transformaci\u00f3n impulsada por la IA. El 65% de los directivos considera que su cultura debe cambiar de forma significativa ante este nuevo contexto, y, sin embargo, el 42% reconoce que su organizaci\u00f3n ni siquiera est\u00e1 evaluando el impacto de la IA en las personas. En este escenario, el reto para los l\u00edderes pasa por evaluar con rigor su cultura actual y evolucionarla hacia modelos m\u00e1s alineados con la inteligencia artificial, convirtiendo sus fortalezas culturales en una ventaja competitiva tangible.<\/p>\n

En paralelo, la capacidad de adaptaci\u00f3n se posiciona como otro eje cr\u00edtico. El 85% de las organizaciones reconoce que adaptarse al ritmo del entorno es clave, pero solo el 74% est\u00e1 avanzando en esa direcci\u00f3n. La presi\u00f3n del cambio es ya estructural: un tercio de los trabajadores ha vivido hasta 15 transformaciones relevantes en el \u00faltimo a\u00f1o, lo que refleja la intensidad del contexto actual.<\/p>\n

Este ritmo tiene un impacto directo en las personas. El 68% reporta un menor bienestar, el 60% percibe un aumento de la carga de trabajo y el 58% admite sentirse menos relevante o, incluso, desplazado. Frente a esto, el informe plantea un cambio de enfoque profundo: pasar de \u201cgestionar el cambio\u201d a desarrollar lo que denomina\u00a0\u201cadaptabilidad continua\u201d<\/b>. Es decir, convertir la capacidad de adaptarse, aprender y evolucionar en tiempo real en una competencia central, tanto para la organizaci\u00f3n como para las personas. De esta manera, las organizaciones que evolucionan hacia modelos m\u00e1s adaptativos obtienen una ventaja clara: son 2,4 veces m\u00e1s propensas a mejorar sus resultados financieros y, adem\u00e1s, a ofrecer un trabajo m\u00e1s significativo.<\/p>\n

A todo ello, se suma un reto adicional: la erosi\u00f3n de la confianza en la informaci\u00f3n. En la era de la IA, distinguir qu\u00e9 es relevante, veraz o significativo sobre las personas y el trabajo es cada vez m\u00e1s complejo, en un entorno donde la desinformaci\u00f3n crece exponencialmente. El 88% de los directivos considera que la confianza en los datos es fundamental para el \u00e9xito organizativo, pero solo un 30% cree que sus pr\u00e1cticas actuales generan esa confianza, evidenciando una brecha cr\u00edtica que puede comprometer la toma de decisiones.<\/p>\n

Publicado originalmente por:\u00a0https:\/\/www.deloitte.com\/es\/es\/services\/consulting\/research\/tendencias-capital-humano.html<\/a><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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