{"id":25717,"date":"2026-06-23T11:22:52","date_gmt":"2026-06-23T16:22:52","guid":{"rendered":"https:\/\/puertointerior.guanajuato.gob.mx\/blog\/?p=25717"},"modified":"2026-06-23T11:22:52","modified_gmt":"2026-06-23T16:22:52","slug":"mexico-no-tiene-escasez-de-talento-tiene-escasez-de-talento-desarrollado","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/puertointerior.guanajuato.gob.mx\/blog\/2026\/06\/23\/mexico-no-tiene-escasez-de-talento-tiene-escasez-de-talento-desarrollado\/","title":{"rendered":"M\u00e9xico no tiene escasez de talento\u2026 tiene escasez de talento desarrollado"},"content":{"rendered":"
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En la conversaci\u00f3n sobre log\u00edstica, manufactura y cadena de suministro en M\u00e9xico, hay una narrativa que se repite con insistencia: la escasez de talento. Sin embargo, los hallazgos m\u00e1s recientes de la Encuesta Nacional de Recursos Humanos (ENRH) 2026\u00a0<\/strong>sugieren algo m\u00e1s profundo \u2014y m\u00e1s preocupante\u2014. La industria no enfrenta \u00fanicamente un d\u00e9ficit de perfiles, sino una falla estructural en c\u00f3mo se desarrolla, retiene y gestiona ese talento en entornos operativos cada vez m\u00e1s complejos.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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\u201cM\u00e9xico no necesariamente tiene un problema de cantidad de talento, sino de especializaci\u00f3n y desarrollo dentro de las organizaciones\u201d, advierte Ivonne Vargas Hern\u00e1ndez, especialista en recursos humanos, Top\u00a0of\u00a0Voice de\u00a0Sesame\u00a0y curadora acad\u00e9mica de la ENRH 2026, en entrevista para TLW.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Este cambio de enfoque es clave para entender por qu\u00e9 sectores cr\u00edticos como log\u00edstica y manufactura \u2014donde convergen operaciones, tecnolog\u00eda y presi\u00f3n por cumplimiento\u2014 enfrentan hoy tensiones crecientes en su operaci\u00f3n diaria.<\/p>\n

De la escasez al rezago: el verdadero cuello de botella<\/strong><\/h2>\n

La narrativa dominante apunta a que faltan ingenieros, t\u00e9cnicos\u00a0o\u00a0conductores especializados.\u00a0Sin embargo, el diagn\u00f3stico es m\u00e1s complejo. Las empresas s\u00ed logran atraer talento, pero no est\u00e1n preparadas para desarrollarlo ni retenerlo.<\/p>\n

De acuerdo con Vargas, \u201c42% de los directores entrevistados dicen que en su organizaci\u00f3n no existe una estrategia activa de\u00a0<\/strong>upskilling<\/em><\/strong>\u00a0y\u00a0<\/strong>reskilling<\/em><\/strong>\u201d, l<\/strong>o que revela que la capacitaci\u00f3n sigue vi\u00e9ndose como una respuesta t\u00e1ctica de corto plazo y no como una infraestructura estrat\u00e9gica de talento.<\/p>\n

Esto tiene consecuencias directas en la operaci\u00f3n.<\/strong>\u00a0Ante vacantes cr\u00edticas, especialmente en plantas o centros log\u00edsticos, las compa\u00f1\u00edas se ven obligadas a salir al mercado externo, encareciendo el proceso y alargando los tiempos de cobertura. Pero el problema no termina ah\u00ed: incluso cuando logran contratar, la permanencia no est\u00e1 garantizada.<\/p>\n

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\u201cMuchas veces, cuando esa persona es contratada, a los tres o seis meses ya no sigue en la planta, porque la empresa no tuvo un plan de desarrollo para sostenerla\u201d, explica Vargas.<\/p>\n<\/blockquote>\n

El resultado es un ciclo costoso e ineficiente.\u00a0Reemplazar a un colaborador puede equivaler entre seis y nueve meses de su salario<\/strong>, en un contexto donde los perfiles ya son escasos y altamente demandados.<\/p>\n

Industria 4.0, talento 1.0<\/strong><\/h2>\n

La transformaci\u00f3n tecnol\u00f3gica ha elevado el nivel de exigencia en la operaci\u00f3n industrial y log\u00edstica. Las f\u00e1bricas ya no solo requieren operadores; requieren\u00a0perfiles capaces de interpretar datos generados por sistemas hiperconectados.<\/p>\n

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\u201cHoy no necesitamos tanto a alguien que repare m\u00e1quinas, sino a quien interprete los datos que esas m\u00e1quinas generan\u201d, se\u00f1ala Vargas.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Sin embargo, la infraestructura organizacional no ha evolucionado al mismo ritmo. El estudio revela que 63% de las empresas carece de herramientas de anal\u00edtica de datos, lo que limita su capacidad para convertir informaci\u00f3n operativa en decisiones estrat\u00e9gicas.<\/p>\n

Para la cadena de suministro, esto representa una brecha cr\u00edtica. Sin anal\u00edtica, no hay trazabilidad; sin trazabilidad, se pierde visibilidad sobre cargas de trabajo, desempe\u00f1o, cumplimiento normativo y eficiencia operativa.<\/strong><\/p>\n

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\u201cLa anal\u00edtica te permite cruzar informaci\u00f3n y generar algo que a las empresas mexicanas les falta mucho: trazabilidad\u201d, subraya Vargas.<\/p>\n<\/blockquote>\n

\"\"<\/figure>\n

Este vac\u00edo impacta directamente en la productividad, pero tambi\u00e9n en la capacidad de anticiparse a riesgos laborales, auditor\u00edas o desviaciones en procesos.<\/p>\n

El costo silencioso del desgaste operativo<\/strong><\/h2>\n

Uno de los hallazgos m\u00e1s reveladores del estudio\u00a0es\u00a0la desconexi\u00f3n entre el discurso empresarial sobre bienestar y la realidad en la operaci\u00f3n.\u00a0Aunque 95% de las empresas afirma contar con pr\u00e1cticas de bienestar, el problema radica en su implementaci\u00f3n y, sobre todo, en su pertinencia para entornos industriales.<\/p>\n

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\u201cEl trabajador en M\u00e9xico est\u00e1 comprometido, pero muy cansado\u201d, afirma Vargas.<\/p>\n<\/blockquote>\n

En log\u00edstica y manufactura, el estr\u00e9s no responde a factores culturales o de clima organizacional, sino a una condici\u00f3n estructural: carga de trabajo y turnos prolongados. A diferencia de otras industrias, estos sectores no pueden recurrir f\u00e1cilmente a esquemas de flexibilidad o trabajo h\u00edbrido como herramienta de contenci\u00f3n.<\/p>\n

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\u201cEl estr\u00e9s en manufactura es de carga y de turno, no de actitud\u201d, explica.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Este matiz es crucial. La falta de medici\u00f3n sobre cargas de trabajo impide identificar focos rojos antes de que se traduzcan en errores, accidentes o rotaci\u00f3n. En consecuencia, la gesti\u00f3n sigue siendo reactiva, activ\u00e1ndose solo cuando la siniestralidad o el ausentismo ya impactaron la operaci\u00f3n.<\/p>\n

Contratar no es suficiente: la deuda estructural del talento<\/strong><\/h2>\n

El problema de fondo es una l\u00f3gica de gesti\u00f3n que sigue enfocada en cubrir vacantes, en lugar de construir capacidades.<\/p>\n

Las empresas contin\u00faan contratando con visi\u00f3n de corto plazo, sin evaluar el potencial de crecimiento del talento en horizontes mayores. \u201cGeneralmente contratamos pensando en lo que la persona va a hacer el primer a\u00f1o, no en los siguientes tres\u201d, se\u00f1ala Vargas.<\/p>\n

Esto contrasta con\u00a0un entorno donde los perfiles especializados tienen cada vez mayor poder de negociaci\u00f3n. La compensaci\u00f3n econ\u00f3mica, aunque relevante, ha dejado de ser un diferenciador suficiente.<\/p>\n

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\u201cEl pagar m\u00e1s no garantiza sostenibilidad. El d\u00eda que otra empresa pague m\u00e1s, esa persona se va a ir\u201d, advierte.<\/p>\n<\/blockquote>\n

En este contexto,\u00a0la ventaja competitiva se desplaza hacia la capacidad de personalizar la propuesta de valor al empleado,<\/strong>\u00a0entendiendo sus necesidades reales en operaci\u00f3n, desde transporte hasta apoyo en salud mental.<\/p>\n

Prioridades desalineadas en un momento cr\u00edtico<\/strong><\/h2>\n

A pesar de este panorama,\u00a0las prioridades de inversi\u00f3n empresarial a\u00fan reflejan una desconexi\u00f3n con los riesgos operativos.<\/strong>\u00a0Seg\u00fan\u00a0la ENRH 2026, solo 12% de las organizaciones considera el cumplimiento normativo como una prioridad, y apenas 8% planea invertir en marca empleadora.<\/p>\n

Mientras tanto, el entorno regulatorio se vuelve m\u00e1s exigente y las condiciones laborales m\u00e1s complejas, especialmente ante cambios como\u00a0la reducci\u00f3n de la jornada laboral.<\/p>\n

La principal apuesta est\u00e1 en formaci\u00f3n y desarrollo, con 26% de los l\u00edderes identific\u00e1ndola como prioridad. Sin embargo, el desaf\u00edo no es solo invertir m\u00e1s, sino transformar el enfoque:\u00a0pasar de capacitaci\u00f3n reactiva a una estrategia integral de infraestructura de talento.<\/p>\n

Una industria en expansi\u00f3n\u2026 con cimientos fr\u00e1giles<\/strong><\/h2>\n

En el contexto de reconfiguraci\u00f3n industrial que vive M\u00e9xico \u2014alimentado por la relocalizaci\u00f3n de cadenas de suministro y nuevas inversiones en manufactura\u2014, estas brechas adquieren una dimensi\u00f3n estrat\u00e9gica.<\/p>\n

Las oportunidades son claras, pero tambi\u00e9n lo son los riesgos. La expansi\u00f3n sin una base s\u00f3lida de talento puede traducirse en ineficiencia, rotaci\u00f3n cr\u00f3nica y p\u00e9rdida de competitividad.<\/p>\n

La conclusi\u00f3n es contundente: el desaf\u00edo ya no es atraer talento, sino ser capaz de sostenerlo.<\/p>\n

Como lo resume Vargas, el cambio debe ser estructural: \u201cHay que dejar de ver la capacitaci\u00f3n como algo de corto plazo y empezar a construir verdaderamente una infraestructura de talento\u201d.<\/p>\n

Publicado originalmente por:\u00a0https:\/\/thelogisticsworld.com\/talento-humano\/mexico-no-tiene-escasez-de-talento-tiene-escasez-de-talento-desarrollado\/<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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