La IA ya es una prioridad estrat\u00e9gica para las organizaciones, pero su \u00e9xito depende de mucho m\u00e1s que la tecnolog\u00eda. Recursos Humanos tendr\u00e1 un papel clave para cerrar brechas de talento, fortalecer la confianza y alinear la transformaci\u00f3n con los objetivos del negocio.<\/p>\n
La\u00a0inteligencia artificial\u00a0(IA) ha sido uno de los temas recurrentes en la agenda empresarial de 2026; sin embargo, pese a que la conversaci\u00f3n ha evolucionado, persisten desaf\u00edos para\u00a0convertir su potencial en resultados tangibles<\/b>.<\/p>\n
Aunque se habla ampliamente de esta tecnolog\u00eda, solo un grupo selecto de compa\u00f1\u00edas ha logrado implementarla con \u00e9xito a gran escala. Sin embargo, esto no implica una tendencia a la baja en su implementaci\u00f3n. De acuerdo con el informe\u00a0Global AI Pulse Q2 2026\u00a0<\/i>de KPMG, la proporci\u00f3n de organizaciones en la\u00a0fase de impulso hacia la adopci\u00f3n de la IA<\/b>\u00a0aument\u00f3 significativamente, de 13% en el primer trimestre del a\u00f1o a 22% en el segundo.<\/p>\n
En un entorno empresarial cada vez m\u00e1s competitivo, en el que la incertidumbre ha disminuido y ha dado paso a grandes inversiones en esta tecnolog\u00eda (actualmente, 75% de las y los l\u00edderes conf\u00edan en el valor a largo plazo y en la relevancia estrat\u00e9gica de la IA), resulta indispensable\u00a0aprovechar los aprendizajes y fomentar la reflexi\u00f3n en equipo\u00a0hacia el cierre del a\u00f1o para ajustar los planes y alcanzar mejores resultados.<\/p>\n
A continuaci\u00f3n,\u00a0cinco desaf\u00edos que enfrentan el liderazgo de Recursos Humanos y la Alta Direcci\u00f3n<\/b>\u00a0en este terreno, as\u00ed como algunos cursos de acci\u00f3n para atenderlos:<\/p>\n
1. La cultura contin\u00faa siendo un reto<\/b><\/p>\n
La velocidad a la que evolucionan los\u00a0comportamientos necesarios para acelerar la adopci\u00f3n digital\u00a0sigue siendo lenta. El liderazgo a\u00fan no define con claridad los rasgos culturales que se requieren para incorporar nuevas tecnolog\u00edas al entorno empresarial, no solo dentro de la propia compa\u00f1\u00eda, sino tambi\u00e9n en la relaci\u00f3n con clientes y competidores.<\/p>\n
Recursos Humanos debe evaluar si la cultura organizacional representa un\u00a0acelerador o un freno para la adopci\u00f3n de nuevas tecnolog\u00edas<\/b>\u00a0y formas de trabajo. Asimismo, debe comunicar con transparencia los resultados a la Alta Direcci\u00f3n e identificar al menos tres comportamientos clave que deben fortalecerse, solicitando que sus l\u00edderes sean los principales embajadores del cambio mediante acciones y ejemplos concretos.<\/p>\n
2. La estrategia de reskilling es desarticulada<\/b><\/p>\n
La\u00a0capacitaci\u00f3n es reactiva<\/b>\u00a0y est\u00e1 impulsada por personas autodidactas que son\u00a0early adopters<\/i>\u00a0de la IA, en su mayor\u00eda pertenecientes a las nuevas generaciones. Al mismo tiempo, existe un segmento rezagado que no est\u00e1 siendo considerado para desarrollar las nuevas habilidades requeridas, debido a la falta de una detecci\u00f3n oportuna de las necesidades de capacitaci\u00f3n para la estrategia digital de las compa\u00f1\u00edas.<\/p>\n
Recursos Humanos debe alinear la estrategia con la Alta Direcci\u00f3n, comprender el avance de la organizaci\u00f3n y, en funci\u00f3n de ello,\u00a0recalibrar el plan de capacitaci\u00f3n de forma integral<\/b>\u00a0y enfocarlo en atender las barreras asociadas al talento que han frenado el progreso.<\/p>\n
3. La estimaci\u00f3n de costos, beneficios y retorno de inversi\u00f3n requiere mayor transparencia<\/b><\/p>\n
Asimismo,\u00a0el caso de negocio y el retorno de inversi\u00f3n\u00a0(ROI, por sus siglas en ingl\u00e9s) para habilitar procesos con IA a\u00fan no son claros para la mayor\u00eda de las empresas. La tendencia es un motivador para su adopci\u00f3n parcial, pero solo algunas compa\u00f1\u00edas pioneras han conformado equipos especializados para identificar casos de uso e implementaci\u00f3n. Otro aspecto clave es\u00a0analizar los perfiles y funciones<\/b>\u00a0en los que las y los colegas digitales pueden actuar como habilitadores para optimizar tiempos o mejorar la experiencia de colaboradores y clientes, vinculando los beneficios con m\u00e9tricas e indicadores de negocio. Solo as\u00ed ser\u00e1 posible definir criterios claros para implementar proyectos piloto.<\/p>\n
En este contexto, las organizaciones que identifican los costos operativos de la IA tienen\u00a0cinco veces m\u00e1s probabilidades de establecer un ROI<\/b>\u00a0que aquellas que no lo hacen (15% frente a 3%); sin embargo, solo 35% cuenta con visibilidad integral de estos costos y, en ese sentido, 49% de las empresas han replanteado sus implementaciones de IA cuando los costos superan el valor esperado.<\/p>\n
Por lo anterior, Recursos Humanos debe definir de forma pragm\u00e1tica las\u00a0m\u00e9tricas que servir\u00e1n como referencia para medir el impacto en el negocio<\/b>. Por ejemplo:<\/p>\n 4. La resistencia al cambio se acent\u00faa<\/b><\/p>\n La adopci\u00f3n de la IA sigue enfrentando barreras derivadas del\u00a0escepticismo sobre sus beneficios<\/b>. A ello se suma la falta de claridad respecto al ROI, ocasionada por la volatilidad en los costos de los\u00a0tokens<\/i>; menos de la mitad de las organizaciones (40%) reconoce haber definido un presupuesto para este concepto. Tambi\u00e9n incluye la ausencia de un marco de gobierno que brinde confianza sobre sus resultados.<\/p>\n Los\u00a0colegas digitales y el uso de la inteligencia artificial generativa\u00a0<\/b>(IAGen) sin supervisi\u00f3n han deteriorado la confianza y afectado la reputaci\u00f3n de personas y organizaciones. Asimismo, persiste la falta de claridad sobre qui\u00e9n es responsable de la calidad y actualizaci\u00f3n de los datos, as\u00ed como de la revisi\u00f3n o validaci\u00f3n de los resultados de la IA. Este sigue siendo un desaf\u00edo para la mayor\u00eda de las compa\u00f1\u00edas (65%).<\/p>\n En este sentido, Recursos Humanos debe alinear esfuerzos con las funciones de Cumplimiento, Legal y Tecnolog\u00eda para\u00a0fortalecer la confianza en el uso de la IA<\/b>, permeando las definiciones en toda la organizaci\u00f3n para generar un entendimiento com\u00fan y establecer canales de comunicaci\u00f3n que permitan a los equipos plantear dudas, reportar riesgos o compartir posibles casos de uso.<\/p>\n 5. La actualizaci\u00f3n del Consejo de Administraci\u00f3n es cr\u00edtica<\/b><\/p>\n Con mayor frecuencia, los consejos de administraci\u00f3n reciben reportes en los que la IA intervino de una u otra forma, ya sea en la ejecuci\u00f3n de procesos, la elaboraci\u00f3n de pron\u00f3sticos, el an\u00e1lisis de informaci\u00f3n o la preparaci\u00f3n de informes, sin contar siempre con mecanismos que aseguren su veracidad o fiabilidad. La\u00a0falta de estos controles aumenta el riesgo<\/b>\u00a0de tomar decisiones con informaci\u00f3n que contenga errores, sesgos u omisiones. Adem\u00e1s, los perfiles con experiencia en este tipo de tecnolog\u00edas a\u00fan son escasos en los consejos, lo que confirma que la falta de talento especializado persiste en todos los niveles de la organizaci\u00f3n, incluido el m\u00e1ximo \u00f3rgano de gobierno.<\/p>\n En este contexto, es importante evaluar con transparencia y objetividad\u00a0los perfiles que integran el Consejo<\/b>\u00a0para identificar brechas y fortalecerlo mediante la incorporaci\u00f3n de nuevos perfiles, comit\u00e9s o consejos consultivos. Al mismo tiempo, es importante evaluar el nivel de madurez del gobierno de la IA para comprender la informaci\u00f3n que recibe este \u00f3rgano de gobierno, las inversiones que aprueba y los procesos que ya est\u00e1n siendo habilitados por esta tecnolog\u00eda, as\u00ed como mantener actualizada la identificaci\u00f3n de los riesgos asociados.<\/p>\n Ante este panorama, \u00bfc\u00f3mo fortalecer\u00e1\u00a0Recursos Humanos<\/b>\u00a0su plan para el segundo semestre y el cierre de 2026 en su organizaci\u00f3n? \u00bfPriorizar\u00e1 algunos esfuerzos o descartar\u00e1 iniciativas en curso con base en los beneficios esperados? \u00bfIncorporar\u00e1 perfiles distintos? \u00bfQu\u00e9 comportamiento de su cultura organizacional cambiar\u00eda si solo pudiera transformar uno en lo que resta del a\u00f1o?<\/p>\n\n