Incorporar IA sin redise\u00f1ar puestos, responsabilidades y capacidades puede generar costos imprevistos, retrasar los beneficios esperados y distorsionar el retorno de la inversi\u00f3n.<\/p>\n
Las\u00a0estructuras organizacionales\u00a0facilitan o dificultan la transformaci\u00f3n de las empresas: posiciones deben crearse, desaparecer o evolucionar. Esto no siempre se considera en los\u00a0casos de negocios<\/b>\u00a0ni en el plan de implementaci\u00f3n de inteligencia artificial en las empresas.<\/p>\n
La falta de claridad al respecto no es un tema reciente, ya que en a\u00f1os previos la implementaci\u00f3n de\u00a0sistemas de planificaci\u00f3n de recursos empresariales<\/b>\u00a0(ERP, por sus siglas en ingl\u00e9s) o de centros de servicios compartidos tambi\u00e9n dejaba, en muchos casos, esta inc\u00f3gnita pendiente de resolver.<\/p>\n
Si bien los beneficios esperados eran\u00a0optimizaci\u00f3n y eficiencia<\/b>, no siempre se consideraba la fragmentaci\u00f3n de actividades entre personas, ubicaciones y sistemas al momento de medir el impacto en la estructura organizacional.<\/p>\n
En este contexto, el\u00a0an\u00e1lisis de las cargas de trabajo<\/b>\u00a0derivadas de la automatizaci\u00f3n de actividades, as\u00ed como la definici\u00f3n y actualizaci\u00f3n de posiciones, roles, responsabilidades, descripciones de puestos y metas de desempe\u00f1o, generalmente llegaban tarde. Como consecuencia, se generaba\u00a0incertidumbre en los equipos de trabajo<\/b>\u00a0y se pospon\u00eda el retorno esperado de la inversi\u00f3n, ya que los costos de personal, la medici\u00f3n del desempe\u00f1o, las responsabilidades y las metas eran difusos.<\/p>\n
Actualmente, algo similar est\u00e1 sucediendo con\u00a0la implementaci\u00f3n de IA.<\/p>\n
La\u00a0definici\u00f3n de una estructura futura\u00a0debe responder a la estrategia de negocio y reflejar la cultura organizacional. Por ejemplo, en las empresas que buscan ser \u00e1giles no deber\u00edan existir estructuras complejas, con l\u00edneas de reporte que dificulten la toma de decisiones o entorpezcan las actividades.<\/p>\n
Las compa\u00f1\u00edas en proceso de transformaci\u00f3n requieren fortalecer capacidades mediante la\u00a0creaci\u00f3n posiciones<\/b>\u00a0que antes no exist\u00edan o que formaban parte de otras funciones, como tecnolog\u00edas de la informaci\u00f3n (TI) o Recursos Humanos (RH), o bien,\u00a0roles o perfiles especializados<\/b>\u00a0asociados a oficinas de transformaci\u00f3n, gesti\u00f3n del cambio o centros de excelencia.<\/p>\n
Si bien no todas las organizaciones requer\u00edan \u00e1reas dedicadas exclusivamente a estas actividades porque el volumen de sus operaciones no lo justificaba o era financieramente inviable, la creaci\u00f3n de estas posiciones con responsabilidades nuevas y metas espec\u00edficas result\u00f3 necesaria en muchos casos.<\/p>\n
Ahora bien, en la medida en que las nuevas posiciones se consideren desde el inicio y se actualice\u00a0la estrategia de talento<\/b>, la gesti\u00f3n ser\u00e1 m\u00e1s eficiente y se evitar\u00e1n sorpresas para las \u00e1reas responsables de reclutamiento y capacitaci\u00f3n, ya que sabr\u00e1n con anticipaci\u00f3n qu\u00e9 habilidades deben atraer o desarrollar. A su vez, la transformaci\u00f3n se percibir\u00e1 como una oportunidad y no como una amenaza para el personal, reduciendo la ansiedad que puede generar una posible disminuci\u00f3n de la plantilla.<\/p>\n
Como resultado,\u00a0ambas partes podr\u00e1n trabajar de forma arm\u00f3nica y proactiva<\/b>. Por un lado, el personal tendr\u00e1 tiempo para prepararse y aspirar a las vacantes que eventualmente se publiquen para el talento interno; por otro, Recursos Humanos podr\u00e1 programar\u00a0talent assessments<\/i>\u00a0o ferias de reclutamiento para que el personal participe antes de explorar la contrataci\u00f3n de talento externo.<\/p>\n
El resultado ser\u00e1 un c\u00edrculo virtuoso de crecimiento, en el que se fortalece el compromiso del equipo para apoyar la transformaci\u00f3n de la empresa y, en particular, la adopci\u00f3n de nuevas tecnolog\u00edas como la IA.<\/p>\n
Esto no deber\u00eda postergarse, considerando que el\u00a0segundo gran reto asociado al talento\u00a0<\/b>consiste en desarrollar capacidades relacionadas con la IA y renovar las habilidades de la fuerza laboral, de acuerdo con el estudio\u00a0Global family business report 2026\u00a0<\/i>de KPMG.<\/p>\nCasos de negocio realistas<\/h2>\n
Medir el impacto financiero de la nueva estructura organizacional permite construir\u00a0casos de negocio y estimaciones del retorno de la inversi\u00f3n\u00a0<\/b>(ROI, por sus siglas en ingl\u00e9s) m\u00e1s realistas. Conocer cu\u00e1ntas posiciones nuevas ser\u00e1n necesarias, as\u00ed como su costo, evitar\u00e1 sobreestimar los ahorros esperados por la desaparici\u00f3n de algunas posiciones como consecuencia de la automatizaci\u00f3n mediante IA.<\/p>\n
Aunado a lo anterior, se debe considerar que las\u00a0posiciones que efectivamente est\u00e1n desapareciendo<\/b>\u00a0se asocian a aquellas que tienen un costo laboral menor a las que se crean, ya que las habilidades son distintas, y si bien el n\u00famero ser\u00e1 menor en volumen, el costo inicial puede ser mayor. Por lo anterior, considerar la necesidad de posiciones como analistas de datos o ingenieros de prompts permitir\u00e1 estimar el costo de personal asociado a desarrollarlos internamente o reclutarlos en el mercado laboral.<\/p>\n
En el mismo sentido, considerar costos asociados al reclutamiento, capacitaci\u00f3n o liquidaciones ser\u00e1 indispensable, as\u00ed como el tiempo requerido para contar con el equipo o transferir el conocimiento previo a la salida.<\/p>\n
Lo anterior tambi\u00e9n permitir\u00e1 dise\u00f1ar\u00a0planes de implementaci\u00f3n de IA m\u00e1s realistas\u00a0y evitar escenarios de incumplimiento que generen retrasos en los beneficios esperados, mayores costos o funcionalidades subutilizadas por falta de personal. En este sentido, la atracci\u00f3n y retenci\u00f3n del talento constituye el primer reto asociado al factor humano.<\/p>\n
De manera general, esta preocupaci\u00f3n figura como la tercera prioridad hacia 2035, \u00fanicamente despu\u00e9s de la adopci\u00f3n y gobierno de la IA, as\u00ed como de la sucesi\u00f3n y preparaci\u00f3n de la siguiente generaci\u00f3n, seg\u00fan el citado estudio de KPMG.<\/p>\n
La estructura organizacional debe responder a las necesidades de la operaci\u00f3n, al volumen esperado o a la expansi\u00f3n que se busca impulsar mediante la incorporaci\u00f3n de IA.\u00a0Reducir posiciones en exceso<\/b>\u00a0puede ser contraproducente si no se eval\u00faa a profundidad el redise\u00f1o organizacional.<\/p>\n
Por ejemplo, pueden registrarse salidas de talento que poco tiempo despu\u00e9s deban revertirse mediante nuevas contrataciones debido a una sobreestimaci\u00f3n de las eficiencias derivadas del uso de IA. Esto repercute financieramente al haberse pagado liquidaciones o incurrir en costos de reclutamiento para cubrir vacantes de posiciones que resultaron ser necesarias, adem\u00e1s del impacto en la moral del equipo y en las curvas de aprendizaje.<\/p>\n
El\u00a0sizing<\/i>\u00a0o tama\u00f1o de la estructura es tan importante como su forma y la medici\u00f3n de sus resultados. Por ello, la\u00a0actualizaci\u00f3n de responsabilidades, metas y m\u00e9tricas<\/b>\u00a0tanto del personal como de los colegas digitales resulta indispensable para evaluar adecuadamente el desempe\u00f1o y los resultados. En conclusi\u00f3n, considerar el redise\u00f1o organizacional como parte del caso de negocio para implementar IA es indispensable y no debe subestimarse el impacto que tendr\u00e1 en los beneficios esperados y el ROI.<\/p>\n
\u00bfSu Consejo de Administraci\u00f3n cuestiona el impacto que los planes de implementaci\u00f3n de IA tendr\u00e1n en la estructura organizacional? \u00bfSu caso de negocio considera los costos asociados a la creaci\u00f3n de nuevas posiciones? \u00bfHan planificado el redise\u00f1o de su estructura organizacional y lo han discutido entre sus l\u00edderes funcionales de RH y TI?<\/p>\n