El Kaizen comenz\u00f3 a aplicarse en Jap\u00f3n tras la Segunda Guerra Mundial y fue clave en la extraordinaria recuperaci\u00f3n econ\u00f3mica del pa\u00eds.\u00a0Mariano Barriola, director regional de Calidad de Toyota, cuenta que tuvo su primer acercamiento a esta filosof\u00eda a partir del libro del consultor nip\u00f3n Masaaki Imai<\/strong>, que la define como \u201cuna mejora continua que involucra a todos, en todo momento y en todo lugar de la empresa\u201d.<\/p>\n En la teor\u00eda del Kaizen existe una planificaci\u00f3n gradual de acuerdo a cada nivel de responsabilidad en la empresa. Los trabajadores utilizan un poco de su tiempo para ensayar esta filosof\u00eda y la mayor\u00eda en mantener operaciones est\u00e1ndar, mientras que la alta gerencia utiliza mucho tiempo en la innovaci\u00f3n, mucho en el Kaizen y poco en el mantenimiento.<\/p>\n Barriola, que ingres\u00f3 en Toyota en 1995 en el grupo de los primeros 11 ingenieros de manufactura \u2013dos a\u00f1os antes de que comenzara la producci\u00f3n de la pick up Hilux, en 1997- fue entrenado en Jap\u00f3n para el desarrollo del Kaizen<\/strong>. Es, claramente, una palabra autorizada al momento de explicar su funcionamiento corporativo.<\/p>\n Por lo pronto, es crucial destacar la diferencia que existe entre innovaci\u00f3n y Kaizen. \u201cUna empresa invierte y compra 20 robots para automatizar un proceso. Eso es una innovaci\u00f3n \u2013explica el ingeniero Barriola-. Si no se hace mantenimiento, si no se limpia, lubrica, si no se cambian las piezas que se desgastan, esto se cae. Tiempo despu\u00e9s se realiza otra innovaci\u00f3n, partiendo del mismo punto\u201d.<\/p>\n En cambio,\u00a0en el esquema de innovaci\u00f3n aplicando Kaizen, a partir del orden, la disciplina y la mejora continua, \u201cla inversi\u00f3n se mantiene en el tiempo y en la siguiente innovaci\u00f3n ya se parte de otra base<\/strong>, de otro escal\u00f3n m\u00e1s elevado, no hay retracci\u00f3n y se salta m\u00e1s alto que en la vez anterior\u201d.<\/p>\n<\/blockquote>\n Barriola muestra un gr\u00e1fico, el esquema sobre el cual se asienta el modo de producci\u00f3n de Toyota en todo el mundo. Es como el frente de un edificio que cuenta con dos pilares principales denominados\u00a0Just in time y Jidoka<\/strong>, que es la automatizaci\u00f3n inteligente.<\/p>\n \u201cEstos dos pilares se caer\u00edan si no tuvieran una buena base, que est\u00e1 formada por el trabajo estandarizado y el Kaizen.\u00a0Pero debajo de eso est\u00e1n los cimientos, que son las cinco S. Es decir, cinco palabras en japon\u00e9s que significan Orden, Organizaci\u00f3n, Limpieza, Estandarizaci\u00f3n y Disciplina<\/strong>\u201d, recalca.<\/p>\n<\/blockquote>\n Los ejemplos pr\u00e1cticos de la vida cotidiana abundan. El Kaizen puede ser \u00fatil para el orden de las herramientas y la mejora del tiempo de producci\u00f3n en la l\u00ednea, como as\u00ed tambi\u00e9n para las tareas en las \u00e1reas administrativas. \u201cLas 5 S son una herramienta para detectar una anormalidad o un problema. Si tengo un problema, puedo hacer una mejora. Si no puedo identificar el problema, \u00bfc\u00f3mo voy a mejorar?\u201d<\/p>\n Uno de los puntos clave en la aplicaci\u00f3n del Kaizen en la industria es el\u00a0trabajo estandarizado. \u201cSi en el proceso no hay un trabajo que siempre sea igual, no importa qui\u00e9n sea el operario de turno, despu\u00e9s no se puede mejorar<\/strong>\u00a0\u2013aclara el ingeniero-. Porque uno lo hace de una forma y otro de otra, y no hay un punto de referencia para arrancar con la mejora\u201d.<\/p>\n Un ejemplo claro est\u00e1 dado en la forma en que los operarios de Toyota trabajan en la colocaci\u00f3n del protector del tanque de combustible de la Hilux.<\/strong>\u00a0\u201cSacan tuercas de la caja, toman cinco y se establece el orden en que deben ser ajustadas sobre el protector. Eso es para que quede bien calzado y no tener que hacer el retrabajo. Tambi\u00e9n se indica c\u00f3mo colocar la herramienta de ajuste para no tener problemas ergon\u00f3micos.\u00a0Una vez que se fija el est\u00e1ndar, cualquiera puede venir y proponer una forma mejor. Como por ejemplo, alterar el orden de la colocaci\u00f3n para ganar tiempo. Pero si no hay un est\u00e1ndar es muy dif\u00edcil detectar la posibilidad de una mejora<\/strong>\u201d, subraya el director regional de Calidad de Toyota.<\/p>\n La empresa desarrolla su filosof\u00eda de mejora continua a partir de dos elementos:\u00a0los C\u00edrculos Kaizen y el Sistema de Sugerencias<\/strong>. El primero re\u00fane grupos de cinco o m\u00e1s personas que se juntan con el l\u00edder de c\u00e9lula o el supervisor para tratar de resolver un problema existente en la operatoria diaria. Ese problema puede ser de calidad, productividad, seguridad, ergonom\u00eda o medioambiente. \u201cSon los operarios, los que est\u00e1n 8 horas en la l\u00ednea, los que se re\u00fanen para resolverlo. Luego el resto, los ingenieros y los gerentes est\u00e1n al servicio de ellos para darles herramientas para resolver esos problemas\u201d, argumenta Barriola.<\/p>\n Una vez por a\u00f1o se elige el mejor en los c\u00edrculos, que compite con el mejor regional (Brasil) y despu\u00e9s tiene la oportunidad de presentar su trabajo en Jap\u00f3n. La actividad tiene un claro reconocimiento y valoraci\u00f3n a nivel corporativo.\u00a0Tambi\u00e9n el compromiso generado entre los operarios es alto, tanto que la participaci\u00f3n es del 80%, es decir alrededor de 1500 personas abocadas a las mejoras<\/strong>.<\/p>\n \u201cEl otro es m\u00e1s simple. En los temas de calidad, productividad, seguridad, ergonom\u00eda o medioambiente cualquier empleado puede hacer una sugerencia que puede ser de baja complejidad, es decir individual. La presenta y luego si se aplica tiene por parte de la empresa un reconocimiento y premiaci\u00f3n\u201d, dice.<\/p>\n<\/blockquote>\n Vale como ejemplo el caso de la caja de tuercas. \u201cSi la tengo a 1,5 metro de distancia, necesito realizar dos pasos para ir a buscarla, esto en un proceso en el cual hago 300 veh\u00edculos por d\u00eda. Si la acerco 50 cent\u00edmetros camino menos y ahorro un segundo por veh\u00edculo. Eso lo pueden sugerir ellos. Lo que no podemos hacer es contar la sugerencia si no est\u00e1 implementada\u201d.<\/p>\n El supervisor ser\u00e1 quien realice la evaluaci\u00f3n del impacto que esa mejora sugerida tiene en los costos y la productividad, entre otros puntos.\u00a0En este segmento de propuestas individuales hubo una participaci\u00f3n del 80%, totalizando 59.000 sugerencias el a\u00f1o pasado. Casi 10 sugerencias implementadas por persona.<\/strong>\u00a0En la recompensa recibida por el compromiso los operarios obtienen premios que les permiten mejorar su calidad de vida, tal el caso del empleado que logr\u00f3 equipar el dormitorio de su hijo con los puntos ganados mediante este esquema.<\/p>\n Claro que Toyota no aplica s\u00f3lo el Kaizen en la l\u00ednea de producci\u00f3n sino que, como indica la teor\u00eda, lo extiende tambi\u00e9n a otras \u00e1reas como la administrativa. Barriola recalca que en el departamento de Calidad realizaron dos trabajos, uno de los cuales apunt\u00f3 a la reducci\u00f3n del tiempo de aprobaci\u00f3n de reglas de calidad, baj\u00e1ndolo de 200 a 80 d\u00edas.<\/p>\n Adem\u00e1s, la compa\u00f1\u00eda brinda asesoramiento \u2013el servicio es pago-, tanto a proveedores de autopartes como a empresas que desarrollan su actividad en otros \u00e1mbitos, tales los casos del Hospital Italiano, la Fundaci\u00f3n Favaloro e YPF Luz en la producci\u00f3n de litio.<\/p>\n El ingeniero Barriola pis\u00f3 por primera vez las instalaciones de Toyota en 1995 como parte de la avanzada que fabricar\u00eda la pick up Hilux dos a\u00f1os m\u00e1s tarde. La filosof\u00eda Kaizen, con los esquemas de C\u00edrculo y Sugerencias, se puso en pr\u00e1ctica a partir de 1998 en Toyota Argentina.<\/p>\n – \u00bfUsted trajo esta filosof\u00eda desde Jap\u00f3n? \u00bfC\u00f3mo fue su experiencia personal de capacitaci\u00f3n?<\/strong><\/p>\n – Nos trajimos todo esto como parte de la formaci\u00f3n. Yo estuve en Jap\u00f3n casi 4 meses. En mi entrenamiento ten\u00eda la obligaci\u00f3n de hacer una sugerencia por mes. Y ten\u00eda mi entrenador que la traduc\u00eda al japon\u00e9s y la presentaba a sus supervisores. Es decir, deb\u00eda mirar un proceso y aportar mejoras.<\/p>\n – Cuando implementan el m\u00e9todo en Toyota Argentina, \u00bfenfrentan una brecha cultural? \u00bfHay resistencia por parte de los operarios?<\/strong><\/p>\n – No, para nada. La persona que est\u00e1 8 horas en el puesto de trabajo, cuando recibe una herramienta que le permite cambiar la realidad de su puesto laboral, y adem\u00e1s recibe un reconocimiento,\u00a0se motiva mucho m\u00e1s que si se lo considera solamente como el operario que aprieta dos botones<\/strong>\u00a0para que funcione el equipo. Se lo hace parte de la soluci\u00f3n.\u00a0Hubo resistencia cero a esto.<\/strong>\u00a0Por eso es clave la frase de que\u00a0el Kaizen alcanza a todos en todo momento y todo lugar<\/strong>. Porque si no se desarrolla as\u00ed pasa a ser una moda, se hace un a\u00f1o, al gerente no le importa, el director de planta no va nunca a ver las mejoras que hizo la gente, y no funciona. Cuando, en cambio, todo esto est\u00e1 dentro de la estructura, funciona de manera independiente de la cultura nuestra.<\/p>\n – Lo curioso es que en empresas exitosas como Toyota el perfeccionamiento en el proceso de producci\u00f3n y en los productos no tiene fin. \u00bfNo hay techo para la mejora?<\/strong><\/p>\n – No, nunca. Yo hace 30 a\u00f1os que trabajo en Toyota y en broma digo que nunca me saqu\u00e9 un 10. Si me pusieran un 10 en un reporte quiere decir que no hay posibilidad de mejorar.<\/p>\n – Cuando comienzan a aplicar el Kaizen como filosof\u00eda, \u00bfen cu\u00e1nto tiempo ven los resultados?<\/strong><\/p>\n – Eso depende. En costos puede ser inmediato. Por ejemplo, encuentro la forma en que un guante de seguridad me dure m\u00e1s tiempo. Ya ma\u00f1ana baj\u00f3 el consumo. En otras partes es m\u00e1s lento. Acercar la caja de tuercas para caminar un segundo menos por veh\u00edculo, eso no lo veo de inmediato. Sin embargo, si sumo mejoras se advierte el cambio. Cuando fui a Jap\u00f3n a capacitarme me dec\u00edan: pod\u00e9s hacer Kaizen y eliminar un operario. Yo con mentalidad occidental pensaba que si lo hac\u00eda iba a tener un l\u00edo b\u00e1rbaro con el sindicato.\u00a0Y los japoneses me dec\u00edan que no se hac\u00eda as\u00ed, sino que al operario hab\u00eda que ponerlo en un grupo de mejora para que pueda mejorar a\u00fan m\u00e1s la l\u00ednea de producci\u00f3n<\/strong>. Al final sacamos gente de la l\u00ednea y con el mismo sindicato armamos grupos de mejoras.<\/p>\n -Hay un v\u00ednculo singular entre el sindicato y la empresa. \u00bfComprendieron o se adaptaron a esta filosof\u00eda de producci\u00f3n?<\/strong><\/p>\n – El tema del Kaizen est\u00e1 dentro del convenio colectivo con Smata. Desde el d\u00eda cero se puso el tema de la actividad de mejora continua.<\/p>\n![\"La](\"https:\/\/resizer.glanacion.com\/resizer\/v2\/la-planta-de-toyota-en-P6DIRN5F4VBXLMSLNNYLDKKLLQ.jpg?auth=330e52fd14860c10eb711f7bd6e45a837c6900825975b49302a864086f344215&width=420&height=280&quality=70&smart=true\")
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Las cinco \u201cS\u201d<\/h2>\n
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<\/p>\nEn la l\u00ednea<\/h2>\n
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Hecho en la Argentina<\/h2>\n
![\"Mariano](\"https:\/\/resizer.glanacion.com\/resizer\/v2\/mariano-barriola-director-regional-de-calidad-de-EMEWOQA62JDG5CMMJIUYWPZBDE.jpg?auth=0a78db49b26c2bdfae470ca92560f4d9d0ac9e17e456a73a502afc3007aba463&width=420&height=324&quality=70&smart=true\")
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