La directora regional de Tesla dio a conocer una visión integral sobre cómo equilibrar innovación, estrategia y sentido humano dentro de las empresas.
León, Gto. En un llamado urgente a replantear el liderazgo en plena revolución tecnológica, una reflexión sobre el papel del talento humano frente a la inteligencia artificial, y una invitación a construir organizaciones con propósito, estrategia y resiliencia marcaron el eje central de una ponencia que abordó, sin reservas, los retos más inmediatos del presente y las transformaciones que ya están definiendo el futuro.
Esta visión fue planteada por Teresa Gutiérrez Smith, country manager de Tesla en México y Latinoamérica, durante el IV Foro Trasciende “Transformando el presente, construyendo el mañana”, organizado por CANACO-SERVYTUR León.
A partir de una visión integral que conecta tecnología, negocio, servicio, cultura organizacional y sentido de vida, la exposición desmenuzó los elementos que, en conjunto, conforman el nuevo modelo de liderazgo que exige esta era acelerada.
Con más de 25 años de trayectoria en innovación, consultoría, planeación estratégica y mercadotecnia, Gutiérrez planteó lo que llamó “el algoritmo del líder” en un contexto donde inteligencia artificial, talento y robótica convergen y transformarán el futuro inmediato.
A partir de ahí, abordó la urgencia de redefinir el liderazgo, la adopción eficiente de tecnología, la importancia de la estrategia, el rol insustituible del talento, el valor del propósito y una profunda reflexión personal sobre resiliencia y sentido de vida.
Un presente que se acelera
Gutiérrez destacó que la actual convergencia entre inteligencia artificial, talento humano y robótica redefine el concepto de futuro. Afirmó que quienes hoy ocupan posiciones de liderazgo están llamados a orientar ese cambio con fuerza y visión. Sin embargo, contrastó ese reto con un dato crítico de Gallup: solo 15% de las personas están comprometidas con su trabajo, pese a que los empleados comprometidos son 50% más creativos, tienen mejor desempeño y logran mayor crecimiento profesional.
Advirtió que los próximos 20 años traerán transformaciones mayores a las de los últimos dos siglos: viajes interestelares, electricidad inalámbrica, robots en las calles y conducción autónoma. Este panorama, dijo, exige líderes capaces de anticiparse, adaptarse y actuar con claridad estratégica.
Diagnosticar el dolor del negocio
La directiva señaló que el primer pilar para integrar la inteligencia artificial es entender “los dolores de la organización”. Esto implica revisar estados financieros, identificar fallas en operación, experiencia del cliente, costos o tiempos de innovación. Solo detectando con precisión qué necesita la compañía puede definirse una estrategia tecnológica con sentido.
Recordó que apenas 16% de los principales CEOs del mundo consideran tener una estrategia sólida para afrontar los retos de la IA, lo que revela un rezago incluso en grandes corporativos. A ello se suma que 95% de los proyectos de inteligencia artificial han fracasado, no por la tecnología en sí, sino por implementarla sin dirección clara. La tecnología —insistió— debe ser un vehículo para resolver problemas reales, no un fin en sí misma.
Mencionó el caso de Robinhood, la app que simplificó radicalmente el proceso de inversión en Estados Unidos: identificó el dolor del usuario común, simplificó el sistema y luego lo digitalizó, reduciendo trámites de semanas a minutos.
Estrategia, personalización y priorización de clientes
En un entorno de alta competencia, explicó que la clave está en usar los datos para personalizar. Presentó un framework basado en clasificar clientes por volumen y rentabilidad: clientes uno (altos en ambos), clientes dos y tres (aportan masa o rentabilidad moderada) y clientes cuatro (baja rentabilidad y bajo volumen).
Preguntó cuántas empresas conocen por nombre a sus clientes uno, quienes generan la mayor parte del valor. Señaló que la estrategia debe enfocarse en retenerlos, optimizar su experiencia y convertir a los clientes dos y tres en clientes uno. De igual forma, indicó que es válido decidir qué segmentos no se atenderán.
Relató su experiencia en Rappi: aun con competencia feroz, identificaron a los usuarios de mayor valor —los que hacían más de diez pedidos al mes— y personalizaron completamente su servicio. Esto llevó a un crecimiento de triple dígito y a la primera etapa de rentabilidad de la empresa en ocho años.
Gutiérrez cuestionó cuántas empresas tienen a una persona dedicada a estudiar cómo integrar IA en procesos cotidianos. Aclaró que 30% de las actividades ya pueden automatizarse, no para sustituir personas, sino para liberar tiempo hacia tareas de alto valor: innovación, diferenciación y estrategia.
Desmitificó el temor al reemplazo total: la IA aún no tiene la capacidad creativa, contextual ni iterativa del talento humano. Explicó que incluso los mejores modelos generan respuestas incorrectas cuando no reciben el contexto adecuado. Comparó esta etapa con la revolución industrial y el surgimiento del internet: la tecnología no elimina los empleos, sino los redefine.
Los tres ingredientes esenciales
En su experiencia en múltiples industrias —manufactura, petroleras, helados, juguetes, tecnología— identificó tres factores que distinguen a las empresas exitosas:
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Definir dónde se va a jugar: tener una estrategia clara.
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Establecer procesos simples y escalables: no solo digitalizados, sino funcionales.
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Construir el talento adecuado: personas capaces de generar resultados extraordinarios.
Describió cómo, en un summit global de CEOs, la diferencia entre los líderes promedio y los extraordinarios radica en su mentalidad: mientras 95% solo intenta que el “barco” llegue de A a B sin fallas, el 5% repiensa rutas, eficiencia, talento y combustible. Son líderes que buscan hacer las cosas de manera excepcional y no solo cumplir.
Liderazgo que sirve: resultados, impacto y comunidad
Para Gutiérrez, un líder auténtico es quien sirve: genera resultados excepcionales, crea impacto, construye comunidad y lidera desde la acción, no desde la distancia. Citó a su abuela: “El que no está hecho para servir no sirve para la vida”.
Compartió una anécdota de sus inicios en Nestlé, donde se acercó al entonces CEO Juan Carlos Marroquín para proponer reducir el proceso de innovación de 12 meses a 12 semanas. El directivo la escuchó, se involucró y autorizó los recursos. En seis meses, Nestlé México redefinió su proceso de innovación. Ese —dijo— es el efecto de un liderazgo al servicio de los demás.
Disciplina, excelencia y propósito
Comparó el alto rendimiento empresarial con el deportivo usando el caso de Cristiano Ronaldo. El futbolista, dijo, reconoce que “nadie quiere ser Ronaldo” porque pocos están dispuestos a pagar el precio de la excelencia: madrugar, entrenar horas diarias, sacrificar comodidad y sostener disciplina durante años.
Extendió la metáfora al liderazgo personal: cada persona debe aspirar a ser “el Ronaldo de su propia vida”. Sin dirección clara —advirtió— se vive en piloto automático y se llega a cualquier lugar.
También resaltó la importancia de pensar: en un mundo hiperconectado, la gente vive ocupada, no reflexiva. Recordó los hábitos de Warren Buffett (dos horas semanales de aislamiento) y Bill Gates (tres días al mes para leer y desconectarse). Sin tiempo para pensar, dijo, es imposible entender el propósito.
Un estudio de Harvard, explicó, muestra que mayor conexión con el propósito genera mejor desempeño, incluso comparando profesionales de alta especialización con personal de intendencia en hospitales. El propósito impacta por igual.
El riesgo de perder el propósito
Narró el caso del fotógrafo Kevin Carter, ganador del Pulitzer, quien tomó una imagen icónica de una niña en Sudán al borde de la muerte. Cuando le preguntaron qué pasó con la menor, él respondió que no lo sabía: estaba concentrado en obtener la foto, no en la persona. Aunque la niña sobrevivió, Garter no resistió la carga emocional y se quitó la vida.
Para Gutiérrez, esta historia muestra que lograr metas sin un “para qué” puede conducir a la pérdida del sentido. “¿De qué sirve ganar el mundo si pierdes tu vida?”, reflexionó.
Experiencia vs trascendencia
La ejecutiva de Tesla expresó preocupación porque jóvenes altamente preparados buscan trabajos solo por “vivir una experiencia”, sin claridad de propósito. Aseguró que el objetivo de la vida no es viajar o comer bien, sino convertirse en personas extraordinarias que transformen su entorno.
Ejemplificó con dos familias millonarias estadounidenses: los Vanderbilt, cuyo legado centrado en el disfrute se extinguió en pocas generaciones, y los Rockefeller, cuyo modelo basado en servicio y disciplina los mantiene vigentes y exitosos después de cinco generaciones. Para ella, los valores y el propósito sí impactan los resultados de largo plazo.
El talento con PhD: pasión, hambre y drive
Hablando de reclutamiento, explicó que el valor de un profesional es la suma de conocimientos y habilidades, pero lo que realmente multiplica es la actitud. Criticó el “síndrome Sheldon Cooper”: personas brillantes pero incapaces de mover al equipo.
Dijo buscar talento con pasión, hambre e ímpetu. Estos elementos, afirmó, son indispensables para asumir los retos acelerados de la era de la IA, donde el recurso más valioso es el tiempo.
Una vida que cambió en un segundo
La parte más íntima de su ponencia fue el relato de su accidente a los 17 años. Tras una caída aparentemente menor en el Estadio Azteca, sufrió una disección de la carótida izquierda que dejó apenas 3% de circulación en su cerebro. El diagnóstico fue devastador: “Te vas a morir hoy”.
Tuvo que despedirse de su familia, su corazón se detuvo y fue reanimada por un equipo médico. Sobrevivió, pero perdió temporalmente la visión, la movilidad y el habla. Pasó tres meses hospitalizada y luego inició un proceso de recuperación total.
Ese episodio le dio, dijo, una segunda oportunidad y una claridad absoluta sobre prioridades. Aprendió que la vida cambia en un segundo y que lo único que puede controlarse es la actitud frente a lo que toca vivir. Desde entonces adoptó la gratitud como eje personal: “Cuando estás sano tienes mil problemas, cuando estás enfermo solo tienes uno”.
Cerró reflexionando que la resiliencia y el propósito son habilidades esenciales para liderar en la era de la inteligencia artificial, donde la incertidumbre será la norma.
Conclusión: el líder del futuro es tecnológico, estratégico y profundamente humano
Teresa Gutiérrez Smith concluyó su mensaje recordando que la inteligencia artificial no sustituirá al talento humano preparado, pero sí al que no se prepare. El liderazgo del futuro —sostuvo— requiere claridad estratégica, procesos simples, dominio tecnológico, actitud multiplicadora, propósito profundo y la capacidad de servir.
Publicado originalmente por: https://oem.com.mx/elsoldeleon/local/directora-de-tesla-expone-importancia-del-liderazgo-estrategico-y-humano-ante-la-era-ia-27195014
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